À propos de ce dossier
Ce dossier présente un résume des leçons à retenir en matière de coordination et de gestion de l'information pendant la pandémie de COVID-19. Dans ce dossier, nous décrivons de quelle manière les mécanismes de coordination existants se sont adaptés à la pandémie et comment de nouveaux mécanismes sont apparus pour répondre aux nouveaux besoins. Nous décrivons également des modèles de coordination et de gestion de l'information à travers toutes les phases du cycle du programme. Nous fournissons des recommandations pratiques pour guider la coordination et la gestion de l'information à court terme, en réponse à la COVID-19, et des idées sur la façon de renforcer la coordination et la gestion de l'information dans les interventions pour de futures épidémies. Les leçons exposées dans ce dossier sont tirées du travail du Hub d'Hygiène pour la COVID-19. Ces données proviennent de différentes sources :
79 entretiens avec des organisations de lutte contre la COVID-19, dont un sous-ensemble d'entretiens avec des acteurs qui dirigent ou codirigent des plateformes de coordination nationales pour des interventions humanitaires dans le domaine de l'eau, l'hygiène et l'assainissement (WASH).
Des centaines de conversations informelles avec des responsables de la mise en œuvre des programmes dans 65 pays entre avril 2020 et septembre 2021.
Plus de 50 initiatives de soutien technique approfondi, dont beaucoup ont été réalisées en partenariat avec des mécanismes de coordination clés tels que le Global WASH Cluster, l'initiative mondiale "Hygiène des mains pour tous" et le Collective Service du RCCE (Communication des risques et engagement communautaire).
Ce dossier est principalement destiné aux personnes engagées dans des plateformes de coordination dans le secteur de l'eau, l'assainissement et l'hygiène (WASH). Il est également pertinent pour d'autres programmateurs, chercheurs, décideurs politiques et bailleurs de fonds qui ont été impliqués dans la programmation de la prévention de la COVID-19. Dans ce document, ce groupe de personnes et d'organisations est désigné par l'appellation "acteurs de la riposte".
Que recouvrent la coordination et la gestion de l'information et comment sont-elles généralement menées pendant les épidémies ?
Dans le cadre de ce dossier, la coordination est comprise comme un processus qui soutient la prestation des services et les programmes de prévention pendant les épidémies. Cela se fait généralement par la mise en place d'une plateforme qui permet aux acteurs de la riposte de se rassembler et de collaborer dans le but :
d'évaluer les besoins,
de hiérarchiser les actions et de fixer des objectifs communs,
d'aligner leur travail sur des stratégies gouvernementales ou mondiales plus larges,
d'identifier les interventions appropriées,
de partager des conseils et un soutien techniques,
de mobiliser des ressources et des capacités,
de partager des informations pertinentes pour le programme,
et de minimiser la duplication des efforts.
La gestion de l'information est un élément clé pour une coordination efficace. Si la gestion de l'information est toujours importante pour assurer une programmation efficace, elle l'est particulièrement lors des interventions de riposte aux épidémies en raison du grand volume d'informations, et de leur évolution fréquente. Il peut s'agir de conseils techniques autour de la COVID-19 ou de données spécifiques au contexte sur les besoins liés à la COVID-19, les interventions de riposte et les lacunes. Pendant la pandémie de COVID-19, on a parlé d' "infodémie", selon les termes du directeur général de l'OMS. Une programmation efficace des interventions exige la présence d'un flux d'informations fluide pour permettre une utilisation efficace. Les systèmes de gestion de l'information doivent permettre aux acteurs de la riposte de savoir quelles informations sont disponibles, de pouvoir y accéder en temps utile et de comprendre leur pertinence pour leur programmation.
Idéalement, la coordination et la gestion des informations devraient être dirigées par les autorités nationales et sous-nationales pendant les épidémies. Cependant, dans les pays où les épidémies ou les crises humanitaires sont fréquentes, l'approche Cluster peut être activée pour faciliter la coordination des interventions d'urgence (voir figure 1). Les clusters sont établis dans le cadre d'une intervention d'urgence internationale, sur la base d'une analyse des besoins humanitaires et des capacités de coordination sur le terrain, et en consultation avec les partenaires nationaux. Dans d'autres contextes, de nouveaux mécanismes de coordination sont souvent créés en réponse aux épidémies, correspondant généralement aux piliers d'intervention de l'OMS (la figure 2 illustre les piliers de l'OMS dans la lutte contre la COVID-19). Les organisations impliquées dans les programmes d'eau, d'assainissement et d'hygiène, la communication sur les risques de maladie, l'engagement communautaire et les programmes de changement de comportement peuvent faire partie de l'un de ces systèmes, y compris le soutien direct au gouvernement, la plateforme nationale de coordination humanitaire WASH et les plateformes sur la communication des risques et l'engagement communautaire (RCCE). Les épidémies peuvent également recentrer l'attention sur des sujets spécifiques ou sur des défis à long terme (par exemple, l'hygiène des mains) donnant naissance à des groupes d'intérêt qui collaborent et font avancer les choses sur des aspects particuliers. Le caractère planétaire de la COVID-19 a également mis en évidence la nécessité d'être mieux préparé à de futures épidémies, et des initiatives telles que le Hub for Pandemic and Epidemic Intelligence de l'OMS ont été mises en place pour catalyser l'action à cet égard.
Figure 1 : Le système de cluster humanitaire
Figure 2 : Les piliers du Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19 de l'OMS
Comment la coordination s'est-elle faite pendant la pandémie ?
L'ampleur sans précédent de la pandémie a nécessité une coordination à une échelle inégalée. En outre, la coordination devait se faire entre un ensemble extrêmement diversifié d'acteurs nationaux, régionaux et mondiaux, dont beaucoup étaient novices dans ce type de travail. Nous décrivons ci-dessous certains défis ou modèles communs de coordination pendant la pandémie. Nous proposons également des possibilités de renforcer les pratiques à court ou à long terme.
Prolifération d'acteurs de la riposte
Pour répondre à l'ampleur des besoins, de nouveaux types d'acteurs ont été impliqués en grand nombre dans les programmes de prévention des maladies. On constate notamment une participation accrue du secteur privé et d'organisations qui travaillaient dans d'autres secteurs avant la pandémie, mais se sont adaptées aux circonstances pour contribuer aux activités de prévention de la COVID-19. Il y a également eu des incitations accrues à participer à la coordination pendant la pandémie. En effet, les données probantes et les directives changent fréquemment, et il est donc devenu impossible pour une organisation, quelle qu'elle soit, de disposer d'une expertise dans toutes les disciplines pertinentes ou de contribuer à la programmation à l'échelle nécessaire. D'autres facteurs ont influencé la volonté de s'engager dans la coordination : les partenariats sont souvent nécessaires pour obtenir des financements et la lutte contre la désinformation sur la COVID-19 exige souvent que les acteurs de la riposte " parlent d'une seule voix ". Au fur et à mesure de l'arrivée de nouveaux acteurs, il était nécessaire de les mettre en relation avec les mécanismes de coordination et de s'assurer qu'ils pouvaient bénéficier des expériences antérieures des autres acteurs. Cependant, les acteurs de la riposte à la COVID-19 ont mis en évidence une tendance à "réinventer la roue" et estiment que l'on aurait pu faire davantage pour partager les leçons de ce qui a fonctionné ou non lors de précédentes urgences de santé publique telles que les épidémies d'Ebola ou de choléra, s'agissant de développer la coordination.
Nouvelles opportunités :
Maximiser l'apprentissage et l'expérience du passé – Les plateformes de coordination les plus performantes pendant la pandémie se sont souvent appuyées sur l'expérience de leurs dirigeants. Plutôt que de s'en remettre à des personnes individuelles, il s'agirait de mettre en place des moyens formels de partager cette expérience et de permettre un apprentissage mutuel entre les mécanismes de coordination, notamment en discutant des échecs passés afin de ne pas les répéter. Des réunions de coordination régionale et des systèmes de mentorat permettraient d'instaurer une routine de partage entre les acteurs.
Combler les lacunes entre les interventions, la récupération et le renforcement de la résilience – Historiquement, il existe un fossé entre les acteurs impliqués dans des interventions humanitaires ou des interventions de lutte contre les épidémies et ceux qui se concentrent sur les activités de développement à plus long terme. La coordination pendant la pandémie a uni les acteurs de l'humanitaire et du développement, ce qui était perçu comme un défi dans le passé. Les plateformes de coordination de l'aide humanitaire et de lutte contre les pandémies devraient tirer parti de cette situation en continuant à inviter les partenaires du développement à contribuer à leurs efforts ; et en élaborant des plans stratégiques en vue d'impliquer les partenaires du développement et de soutenir la transition entre les périodes de crise, de récupération et de renforcement de la résilience lors de futures interventions. Dans le même temps, les acteurs du développement devraient être encouragés à planifier les épidémies ou les crises futures, à faire preuve de souplesse pour permettre une action réactive et à agir de manière intégrée et alignée.
Multiplication des plateformes de coordination
Chaque pays a mis en place une constellation légèrement différente de mécanismes de coordination, avec souvent de nombreux sous-groupes de travail thématiques interconnectés (par exemple, promotion de l'hygiène, prévention et contrôle des infections, RCCE, groupes de travail sur les vaccins, etc.). Au cours des premiers mois de la pandémie, cela a créé une certaine confusion dans la production des rapports et dans les liens entre ces groupes. En raison de la multiplicité des plateformes de coordination, il est devenu difficile d'aligner les politiques et les programmes, ce qui a parfois donné lieu à une certaine duplication des décisions et des actions programmatiques. Étant donné que leurs interventions étaient souvent limitées dans le temps, les acteurs de la riposte ont choisi de se cantonner aux plateformes de coordination qui répondaient le mieux à leurs besoins. Bien que cela soit compréhensible, cela a accentué, dans certains cas, le cloisonnement et la fragmentation des actions. Par exemple, de nombreux acteurs de la riposte ont signalé un relatif manque de possibilités de coordination entre les clusters WASH et Santé malgré le chevauchement de leurs activités. Dans d'autres cas, les services gouvernementaux ont été dépassés par la pandémie et les nouvelles structures de coordination qui ont vu le jour. Par conséquent, ils étaient souvent incapables de diriger ou même d'assister à toutes les réunions et de participer à tous les processus de coordination. Dans ces pays, on pouvait craindre que les mécanismes de coordination engendrent des systèmes parallèles potentiellement nuisibles au gouvernement.
Opportunités associées :
Leadership du gouvernement et des autorités locales – La pandémie a rappelé à de nombreux acteurs de la riposte l'importance d'une coordination dirigée par le gouvernement. Pour éviter que les efforts de coordination ne fonctionnent parallèlement aux systèmes gouvernementaux ou qu'ils soient dupliqués entre les plateformes de coordination, il est nécessaire d'élaborer des plans nationaux clairs de coordination, de prise de décision et de communication avant la survenue de futures épidémies. Dans la mesure du possible, ils doivent être en accord avec les ministères et les plans stratégiques existants.
Cartographie intersectorielle – Actuellement, la plupart des plateformes de coordination passent par un processus de cartographie des acteurs pour déterminer qui fait quoi et dans quels domaines (ces outils sont souvent désignés sous l'appellation 3/4/5W). À l'avenir, la cartographie de la coordination devrait être partagée avec les acteurs de la coordination dans d'autres secteurs (par exemple, la santé, l'éducation, la protection). Les acteurs de la coordination doivent effectuer la cartographie des capacités au début de la réponse à l'épidémie et travailler de manière intersectorielle pour identifier les chevauchements potentiels, définir les rôles et établir des modes de communication permanents entre les différentes plateformes de coordination. Cela devrait idéalement conduire à une planification et à un suivi conjoints, ainsi qu'à la bonne répartition des problèmes entre les mécanismes de coordination, afin de garantir une réponse harmonisée et holistique.
Travail à distance
De nombreuses plateformes de coordination existantes reposaient sur des réunions régulières en personne pour leurs opérations. Lorsque la pandémie a frappé, certaines ont peiné à adopter de nouvelles modalités de travail en ligne. Le passage en ligne a souvent créé des difficultés pour les ONG et les autorités locales ou pour les acteurs au niveau communautaire. D'autres acteurs de la riposte ont indiqué que le passage à l'Internet a entraîné la disparition des discussions informelles qui ont tendance à se produire avant et après les réunions de coordination formelles : c'est souvent au cours de ces discussions informelles que des opportunités de collaboration significatives sont apparues.
Opportunités associées :
Formats flexibles de coordination – Pour maximiser la participation d'un large éventail d'acteurs, il a été suggéré que les futures initiatives de coordination offrent aussi bien des modes de participation en ligne qu'en face à face. Les modes de coordination doivent également tenir compte du fait que les acteurs de la riposte peuvent disposer d'un temps limité et donc utiliser une série de formats distincts. Il peut s'agir de ressources partagées en ligne, d'un forum de discussion ou d'une conversation de groupe en ligne, de bulletins d'information contenant un résumé des principales informations, de réunions en ligne et en face à face, de discussions thématiques, de réunions sous-nationales à petite échelle ou de modèles pour partager ce qui fonctionne ou les défis communs.
Diversification de la participation – Le passage en ligne a également permis aux mécanismes de coordination de devenir plus inclusifs et diversifiés. Par exemple, les personnes basées en dehors des capitales ou des centres régionaux ont été plus à même de contribuer aux plateformes nationales de coordination, car cela demandait moins de ressources et de temps. La nature de la pandémie a également incité certains mécanismes de coordination à s'engager avec des organisations de la société civile ou des réseaux représentant des groupes vulnérables ou marginalisés, tels que des organisations de personnes handicapées ou des groupes de femmes. Il est sans doute indispensable de perpétuer cet engagement pour atteindre efficacement les populations et pérenniser l'impact des programmes de lutte contre la COVID-19. Enfin, les modes de collaboration à distance offrent aux organisations nationales davantage de possibilités de se relier aux structures de soutien mondiales, ce qui est considéré comme un atout pour le renforcement des capacités à long terme.
Modification des rôles et des responsabilités du personnel au niveau national et à l'échelon mondial
La pandémie a eu tendance à accroître les rôles et les responsabilités du personnel national impliqué dans les activités de prévention de la COVID-19. Les employés du siège des organisations ont souvent assumé des fonctions liées à la gestion des connaissances, notamment en essayant d'identifier les défis communs et de partager des ressources appropriées. Cependant, au cours des premiers mois de la pandémie, ce processus d'apprentissage et de partage était souvent inefficace et caractérisé par un excès de réunions en ligne, de webinaires et de courriels. Cela a rapidement créé une lassitude pour le personnel national de mise en œuvre qui avait juste besoin des informations qui lui permettraient d'agir rapidement. Les acteurs au niveau mondial ont eu tendance à élaborer des directives à l'échelle de l'organisation ou à partager des recommandations mondiales (par exemple, celles de l'OMS ou des CDC). Ces documents d'orientation nécessitaient pour la plupart une adaptation substantielle au contexte national afin d'être réalisables et acceptables, mais les compétences et le temps nécessaires à cette adaptation faisaient souvent défaut. En outre, les directives émises à l'échelon mondial étaient principalement rédigées en anglais, ce qui a également créé des obstacles à leur utilisation. Au cours de la phase initiale de la réponse à la pandémie, une grande partie de la coordination s'est faite grâce au temps et aux efforts consentis volontairement – des engagements qui dépassaient le cadre des responsabilités professionnelles officielles de la plupart des gens. En raison de l'augmentation incessante de la charge de travail, de nouveaux postes et rôles ont été créés pour soutenir les efforts de coordination. La réduction ou la suppression de ces rôles alors que la pandémie se prolonge risque de faire disparaître des occasions de renforcer la coordination.
Opportunités associées :
Soutenir la contextualisation – S'il est toujours utile que les plateformes de coordination mondiale ou les sièges des organisations élaborent des orientations stratégiques générales, une plus grande partie de leur temps devrait être consacrée à filtrer le contenu de sorte à répondre aux besoins locaux et à fournir un soutien sur mesure afin que les acteurs nationaux ou régionaux soient plus à même de contextualiser les orientations et les interventions. De même, les plateformes de coordination mondiales et les sièges des organisations devraient travailler en partenariat avec des traducteurs afin de pouvoir fournir des conseils dans les langues appropriées.
Renforcer les capacités des plateformes de coordination sous-nationales – Une coordination efficace aux niveaux sous-nationaux reste souvent le moyen le plus efficace d'améliorer la qualité de la programmation et de faciliter l'appropriation des interventions par les autorités locales. Un rôle clé de la coordination nationale devrait être de soutenir le fonctionnement de ces plateformes de coordination sous-nationales. Une partie de cette démarche devrait consister à évaluer les lacunes de capacités les plus courantes et à trouver des formations pour les combler. La formation a été reconnue comme un moyen plus efficace et plus durable d'améliorer les compétences à ce niveau, plutôt que le simple partage de conseils. À l'avenir, l'accent devrait être mis sur le renforcement des capacités de coordination et la complémentarité (apprentissage à double sens) avec les partenaires et les autorités locales, en encourageant la direction conjointe ou l'établissement de plateformes sous-nationales, avec des directives, des réunions et des outils dans les langues locales.
Un financement approprié pour le leadership de la coordination – On ne peut pas développer la coordination uniquement en comptant sur les contributions volontaires de personnes déjà bien occupées par ailleurs. Au contraire, la coordination semble être plus efficace lorsque des personnes sont spécifiquement employées pour gérer les efforts de coordination. Dans la mesure du possible, ces rôles d'encadrement doivent être intégrés aux systèmes gouvernementaux ou étroitement liés à ceux-ci. Il est également essentiel de disposer de ressources pour soutenir la coordination pendant toute la durée de la pandémie et à des moments où il n'y a pas de crise ou d'urgence de santé publique. Cela permettra de maintenir les relations et de mener des actions durables qui peuvent contribuer à renforcer la résilience face aux futures épidémies.
Le nécessaire renforcement des liens avec le gouvernement et entre les secteurs |
“Je sais que certains pays avaient déjà des difficultés de coordination. Mais cela s'est aggravé... avec la COVID... nous n'avons pas l'habitude de travailler au niveau de la coordination avec ces autorités [gouvernementales]. C'est quelque chose qui doit être mis en place, de sorte à renforcer la confiance.” – Une ONG internationale |
“L'un des défis pour le secteur WASH en général est que le cluster WASH fait rarement partie officiellement du système de coordination de la santé... C'est donc souvent un problème pour la coordination entre le ministère de la Santé, le cluster WASH et le cluster Santé. Je suppose que, si le WASH est assez présent dans le milieu humanitaire, il l'est beaucoup moins dans les infrastructures gouvernementales." – Une ONG internationale |
Études de cas issues des plateformes nationales de coordination humanitaire WASH et du Global WASH Cluster
Ci-dessous, nous fournissons quelques exemples de solutions créatives aux défis courants posés par la coordination des clusters WASH mondiaux et nationaux.
Adaptation au niveau mondial : Au cours de la pandémie, le Global WASH Cluster (GWC) a dû augmenter considérablement son soutien opérationnel, passant d'environ 30 plateformes humanitaires WASH nationales ou sous-nationales à 635 plateformes de coordination, comme indiqué dans le Plan mondial de réponse humanitaire. La pandémie a également eu une influence majeure sur les méthodes de travail classiques du GWC. Les priorités stratégiques et les plans de travail antérieurs ont dû être ajustés, il est devenu difficile de déployer du personnel sur le terrain lorsque cela était demandé, et le travail a été intensifié dans les domaines de la gestion des connaissances, du plaidoyer et de la mobilisation des ressources. Reconnaissant la nécessité de renforcer la promotion de l'hygiène et l'adoption de comportements de prévention de la COVID-19, le GWC a relancé le groupe de travail technique sur la promotion de l'hygiène au niveau mondial. Ce groupe s'est appuyé sur des enquêtes et des consultations pour déterminer les défis communs et les relever en mutualisant les ressources et l'expertise. Afin de soutenir le renforcement des capacités, le GWC a collaboré avec une série de partenaires pour compiler des listes de formations en ligne et de webinaires. Enfin, pour faciliter la gestion de l'information, le GWC a mis au point un référentiel de directives spécifiques à chaque pays et une base de données consultable de ressources de littérature grise avec les contributions de 38 organisations et un total de 360 documents. Chaque document a été classé pour indiquer la langue, le public et le thème, ce qui facilite la navigation dans ces ressources. |
 Combler les lacunes de connaissances en Palestine : Pour faire face à l'augmentation du flux d'informations, les plateformes nationales de coordination humanitaire WASH ont demandé à certains de leurs partenaires de mener des recherches sur un thème secondaire spécifique, puis de partager ce qu'ils avaient appris avec tous les autres partenaires du cluster. Cela a permis au cluster de combler efficacement les lacunes en matière de connaissances et l'a aidé à produire des directives COVID-19 WASH qui, à leur tour, ont été utilisées pour élaborer des propositions conjointes, harmoniser les actions de lutte contre la COVID-19 liées au WASH et mobiliser des fonds. Après réflexion, les partenaires du cluster ont estimé que ce processus avait renforcé leur confiance à l'égard des aspects techniques de la pandémie ainsi que leurs compétences en matière de recherche et de gestion de l'information. |
 Collaboration intersectorielle en Éthiopie : Le cluster WASH a collaboré avec le cluster Abris, le cluster Santé et l'agence responsable des personnes déplacées à l'intérieur du pays pour faire face à l'augmentation des cas de COVID-19 dans les sites d'accueil des déplacés. Ils ont partagé les données existantes et mené des évaluations conjointes des besoins. Cela leur a permis de créer ensuite un plan de réponse intégré pour les sites de déplacés internes, contenant des conseils contextualisés pour informer une réponse harmonisée dans ces contextes. Le cluster WASH a estimé que cette collaboration avait renforcé ses relations avec les autres clusters et ouvert la voie à de futures collaborations. |
 Centralisation d'un référentiel de directives au Burkina Faso et au Yémen : Pour aider les acteurs de la mise en œuvre à s'orienter dans les directives COVID-19 en constante évolution au niveau national et international, les clusters WASH du Burkina Faso et du Yémen ont créé des drives partagés (drive Burkina et drive Yemen) centralisant toutes les directives pertinentes. Cela s'est avéré particulièrement utile pour partager les directives gouvernementales (décrets nationaux, dispositions des politiques et des interventions), car certains de ces documents diffusés uniquement par des canaux non officiels étaient difficiles d'accès pour les acteurs locaux. Les partenaires du cluster ont estimé que cela leur avait fait gagner beaucoup de temps et leur avait permis de rester au courant des directives les plus récentes. |
 Coordination en ligne au Mozambique : Le déplacement des réunions de coordination en ligne a permis d'augmenter et de diversifier la participation aux réunions de coordination des clusters au Mozambique. Avant la pandémie, les réunions de coordination avaient tendance à être centralisées et à impliquer des acteurs travaillant à grande échelle. Le passage en ligne a favorisé la décentralisation et une plus grande participation des acteurs gouvernementaux au niveau sous-national et des districts ainsi que des organisations qui ne travaillaient que dans des régions spécifiques. La tenue des réunions en ligne a également été l'occasion pour de nouveaux acteurs disposant de peu de ressources de rejoindre les plateformes. C'est le cas, par exemple, de services urbains locaux chargés de l'eau. L'augmentation du nombre de membres a amélioré l'échange d'informations et l'harmonisation des activités entre les acteurs de la riposte. |
Comment le renforcement de la coordination peut-il améliorer la qualité des programmes de prévention de la COVID-19 ou des réponses aux futures épidémies ?
Il existe des possibilités de coordination et de gestion de l'information pour obtenir des améliorations tout au long du cycle du programme et relever les défis communs. Nous utilisons ci-dessous les phases du cycle de programme humanitaire (voir figure 3) pour décrire les enseignements tirés de la pandémie en ce qui concerne la coordination de l'évaluation et de l'analyse des besoins, de la mobilisation des ressources, de la planification stratégique, du suivi et de l'évaluation de la mise en œuvre, et des activités liées au renforcement de la préparation aux futures épidémies.
Figure 3 : Le cycle de programme humanitaire
Évaluation et analyse des besoins
Cette étape décrit le processus de collecte d'informations sur les besoins, les priorités, les comportements et les perceptions au niveau local, dans l'intention d'utiliser ces données pour informer la programmation.
Défis communs pendant la pandémie de COVID-19 | Occasions de renforcer la coordination et la gestion de l'information |
Beaucoup d'acteurs de la riposte ont rencontré des difficultés lors de l'évaluation des besoins. Il y a à cela plusieurs raisons :
| Les mécanismes de coordination peuvent jouer un rôle pour :
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De nombreux acteurs de la réponse ayant entrepris de mener des évaluations en même temps et sur le même sujet, les populations se sont lassées et se sont montrées réticentes à participer à la collecte de données, souvent parce qu'elles n'étaient pas pleinement informées de la manière dont les informations seraient utilisées. | Le renforcement de la coordination entre les acteurs de la riposte et entre les secteurs (par exemple WASH, RCCE, Santé, etc.) peut contribuer à réduire la quantité de données à collecter et à éviter les doublons, en permettant aux organisations de se concentrer sur un aspect particulier du problème ou sur une région donnée. Lorsque les organisations agissent conjointement et le font savoir aux populations, cela tend également à renforcer la confiance dans les processus de collecte de données. Le Cadre d'analyse intersectoriel conjoint peut offrir une ressource utile pour guider les évaluations holistiques. Les acteurs de la riposte ont également la responsabilité de partager les résultats des évaluations avec les populations et d'expliquer leur influence sur leurs décisions de programmation. |
De nombreuses données ont été collectées par les acteurs de la riposte, mais en raison du manque de temps et de capacités, les résultats ont souvent abouti à une compréhension superficielle de la situation. En particulier, les évaluations manquaient souvent de données qualitatives pour comprendre les réponses comportementales ou les opinions sur la COVID-19. De nombreuses organisations ont eu des difficultés à analyser les données de manière appropriée et à les utiliser pour informer leurs programmes ou leurs décisions. | Les mécanismes de coordination sont bien placés pour :
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Étude de cas – Harmoniser, illustrer et partager des données socio-comportementales Le RCCE Collective Service a constaté que beaucoup d'acteurs de la riposte rencontraient des difficultés pour élaborer des indicateurs de mesure des tendances socio-comportementales. Il est largement reconnu que la disponibilité de ces données est essentielle à l'élaboration d'interventions efficaces, qui s'adaptent aux changements de comportement et d'opinion au fil du temps. L'organisation a travaillé avec des acteurs de la riposte dans le monde entier pour élaborer une série d'indicateurs sur la connaissance des maladies, les sources d'information, la confiance, l'impact psychosocial et économique et l'adoption de comportements préventifs. Les partenaires ont été invités à partager les données quantitatives qu'ils avaient collectées et celles-ci ont ensuite été illustrées dans des tableaux de bord mondiaux et nationaux afin de mettre en évidence les tendances communes. Lorsque les partenaires ont collecté des données avec des indicateurs légèrement différents, ceux-ci ont été évalués pour voir s'ils étaient comparables et une banque de questions a été élaborée. Les tableaux de bord ont été utilisés à des fins diverses, notamment pour permettre aux décideurs de plaider en faveur d'approches améliorées, systématiques et coordonnées, centrées sur la communauté, dans le cadre des efforts de lutte contre la COVID-19.  Figure : Une illustration du tableau de bord du RCCE Collective Service qui montre le pourcentage de personnes déclarant appliquer les comportements recommandés de prévention de la COVID-19. |
Planification stratégique
Cette phase implique l'élaboration de plans de coordination, de programmes alignés et d'initiatives politiques.
Défis communs pendant la pandémie de COVID-19 | Occasions de renforcer la coordination et la gestion de l'information |
La prévention de la COVID-19 a obligé de nombreux acteurs de la riposte à mener des programmes dans des contextes qu'ils ne connaissaient pas avant la pandémie. Par exemple, les acteurs du secteur WASH, qui s'étaient principalement concentrés sur la promotion de l'hygiène au niveau communautaire, sont désormais invités à promouvoir le lavage des mains dans les établissements de santé, les écoles, les entreprises et les espaces publics. | Les mécanismes de coordination peuvent aider les acteurs de la riposte qui démarrent des activités touchant à de nouveaux aspects en s'assurant qu'ils connaissent les directives et les normes appropriées et qu'ils peuvent s'appuyer sur des expériences antérieures. La mise en place de groupes de travail techniques peut aider les acteurs à redéfinir les aspects techniques de leurs interventions pour les aligner sur les nouveaux besoins et les nouvelles réalités de la pandémie de COVID-19. L'établissement de nouvelles relations ou la relance des efforts de coordination entre les secteurs peut également conduire à des approches stratégiques communes pour relever les nouveaux défis. |
Les organisations ont reconnu que la pandémie avait attiré l'attention sur de nombreux problèmes de longue date. Il s'agit notamment d'inégalités préexistantes, de dynamiques de pouvoir injustes, d'obstacles à la collaboration, de pratiques non durables et de l'insuffisance des ressources du secteur WASH. | Les mécanismes de coordination peuvent :
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La pandémie a touché de nombreuses régions du monde qui avaient déjà connu des épidémies ou des crises. Dans ces contextes, les interventions de lutte contre la COVID-19 ont souvent été menées par les acteurs humanitaires et le système des clusters. Cependant, la prédominance de la pandémie a souvent relégué au second plan d'autres besoins humanitaires et retardé les avancées liées aux plans de réponse stratégiques existants | Les plateformes de coordination humanitaire développent généralement des plans d'intervention annuels sur lesquels les acteurs du WASH s'alignent. Il est important que tous ces plans soient des "documents vivants", régulièrement révisés et adaptés pour répondre aux besoins et aux circonstances du moment. Dans le cas d'urgences de santé publique telles que la pandémie, ce processus d'adaptation doit être planifié dès le départ et impliquer d'autres secteurs, notamment la santé et le RCCE. Dans le même temps, les besoins humanitaires plus larges doivent être pris en compte dans les plans de préparation, de manière à ce qu'ils puissent être traités dès le début d'une urgence. Alors que nous sortons de la phase aiguë de la pandémie, nous avons maintenant l'occasion de réfléchir aux aspects positifs de l'action et de la coordination mis en oeuvre dans le cadre de la lutte contre la COVID-19, et de les mettre à profit pour répondre aux besoins humanitaires et de développement durable qui persistent |
Étude de cas – De la coordination des messages à la coordination des programmes de changement de comportement en Zambie Dans la phase initiale de la pandémie, le mécanisme de coordination du RCCE zambien s'est concentré sur la diffusion de messages de prévention. Au fil du temps, il est apparu nécessaire d'intégrer les principes de changement de comportement dans le travail. Le Centre for Infectious Disease Research in Zambia (CIDRZ) a mené une initiative pilote qui a débouché sur un feuilleton radiophonique en six épisodes fondé sur des principes comportementaux. Pour transmettre ses connaissances sur ce processus, le CIDRZ a organisé un atelier de cinq jours avec des membres clés de l'équipe de promotion de la santé du RCCE. La possibilité de tirer des enseignements de cette approche novatrice a motivé d'autres personnes à intégrer la science comportementale dans leurs interventions contre la pandémie. Les mécanismes du RCCE ont maintenant proposé de créer un sous-groupe sur le changement de comportement qui sera chargé de guider les acteurs dans l'élaboration de programmes de changement de comportement, notamment concernant une meilleure acceptation du vaccin contre la COVID-19. Photo : Les participants de l'équipe de promotion de la santé et le personnel du CIDRZ lors de leur atelier sur la conception de programmes de lutte contre la COVID-19 reposant sur la science comportementale. |
Mobilisation des ressources
Cette phase concerne la mobilisation de fonds pour répondre aux besoins identifiés et soutenir les réponses programmatiques.
Défis communs pendant la pandémie de COVID-19 | Occasions de renforcer la coordination et la gestion de l'information |
Pendant la phase aiguë de la pandémie, de nombreux acteurs de la riposte n'ont pas pu agir rapidement en raison de retards dans la réception des financements spécifiques dédiés à la COVID-19.
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Pendant la pandémie, la majorité du financement de la prévention de la COVID-19 a été accordée à des organisations non gouvernementales internationales (ONGI). Bien que les ONG nationales et les acteurs de la société civile aient souvent été très bien placés pour intervenir, ils ont rencontré des difficultés pour postuler aux mécanismes de financement officiels. |
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Étude de cas – Mobilisation des ressources au Ghana Avant la pandémie, l'Assemblée du district d'Asutifi North, au Ghana, avait travaillé avec plusieurs ONG pour créer un plan directeur WASH qui servirait de feuille de route pour un accès universel et durable aux services WASH. Lorsque la pandémie est survenue, ils ont pu s'appuyer sur le leadership politique fort et les diverses compétences des personnes impliquées dans le partenariat (connu sous le nom d'initiative ANAM WASH) pour mettre en place un comité d'urgence de santé publique. Ce comité a élaboré un plan de préparation et de riposte et a coordonné la mobilisation des fonds pour soutenir les interventions de lutte contre la COVID-19 dans la région. Il a également coordonné la formation du personnel clé et la distribution d'équipements de protection individuelle. Le comité a pu aligner ses interventions contre la COVID-19 sur le plan directeur WASH afin que la réponse à la pandémie contribue également au développement de services durables et au renforcement de la résilience. Photo : Des représentants de l'initiative ANAM WASH |
Mobiliser des fonds :
“Les partenaires ont observé que [les clusters WASH] collectaient une bonne quantité d'argent. Ils ont donc estimé qu'un engagement plus important dans le système de coordination leur permettra d'améliorer leur accès aux fonds.” – Coordinateur du cluster WASH
Mise en œuvre, suivi et évaluation
Cette phase concerne la mise en œuvre de programmes d'intervention, l'établissement de systèmes de suivi et d'évaluation et l'adaptation itérative des programmes en fonction des leçons apprises.
Défis communs pendant la pandémie de COVID-19 | Occasions de renforcer la coordination et la gestion de l'information |
Au début de la pandémie, la sécurité du personnel et de la communauté était sujette à des inquiétudes et des incertitudes pendant les activités de prévention de la COVID-19. Les organisations ont alors mis en place chacune leurs propres mesures de sécurité pour se prémunir contre la transmission. Cependant, étant donné qu'elles étaient souvent élaborées au niveau du siège, ces mesures étaient parfois trop sévères (dans les zones où la transmission était limitée), ou pas assez prudentes (dans les zones où les cas étaient en augmentation). Le manque d'uniformité des mesures de sécurité appliquées par les acteurs de la riposte a suscité des malentendus parmi les populations concernées. |
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Il a parfois été difficile d'harmoniser les programmes de prévention de la COVID-19 tout en évitant une situation où les directives étaient si rigides qu'elles limitaient l'innovation, l'adaptation ou la contextualisation. De nombreux mécanismes de coordination ont été impliqués dans l'élaboration de messages et d'outils de communication standards, ou dans le développement, au niveau central, de processus d'approbation de ces supports de communication et de ces approches de changement de comportement. Les processus d'examen centralisés ont parfois entraîné des retards dans les interventions. Les messages standardisés ont eu tendance à encourager les acteurs à partager des informations à sens unique plutôt qu'à développer des compétences d'écoute active qui permettraient aux organisations d'apprendre auprès des populations et d'utiliser leurs suggestions pour définir une approche du changement de comportement plus holistique et mieux adaptée. | Le rôle des plateformes de coordination devrait consister à fournir des conseils pratiques pour harmoniser la programmation des interventions tout en préservant la flexibilité et l'adaptation. Cela pourrait inclure les mesures suivantes :
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Les mécanismes de coordination sont de plus en plus impliqués dans les activités de suivi. En général, leur rôle se limite à cartographier les lieux où les organisations travaillent et ce qu'elles font, ou à élaborer des indicateurs standardisés que les organisations peuvent utiliser pour suivre leur travail. La pandémie de COVID-19 a également vu une augmentation de l'utilisation des tableaux de bord pour résumer et visualiser les données de suivi. Toutefois, les représentants des mécanismes de coordination estiment qu'il est possible de renforcer encore le suivi et de mieux s'assurer que les données de suivi sont effectivement utilisées pour informer la programmation future ou adapter les programmes actuels. | Les mécanismes de coordination peuvent jouer un rôle pour :
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La pandémie de COVID-19 a eu une série de répercussions secondaires sur la vie sociale, le bien-être et les moyens de subsistance des personnes. Lorsque des mécanismes de retour d'information efficaces étaient présents au sein de la communauté, il était souvent nécessaire de trouver des moyens de résoudre certains problèmes qui dépassaient le cadre des programmes de prévention de la COVID-19. | Grâce à des partenariats intersectoriels renforcés, les mécanismes de coordination devraient établir une liste de services que les personnes peuvent contacter si des problèmes sortant du cadre d'un programme particulier se posent (par exemple, des services de santé mentale, des équipes de protection, des initiatives d'aide sociale, etc.) |
Standardisation des méthodes de travail et partage des plans :
“Avant le confinement, le cluster WASH a informé tous les partenaires de mise en œuvre de la possibilité d'un confinement en raison de la COVID-19. Ils nous ont donc remis une sorte de feuille de route détaillant ... qui fera quoi, où et quand. Ils nous ont donné cette feuille et nous l'avons tous remplie. Ils nous ont demandé d'imaginer que le confinement commençait maintenant et de réfléchir à qui sera chargé de la promotion régulière de l'hygiène... Puis ils nous ont demandé de détailler les modalités que nous mettrons en place.” – ONG internationale
Étude de cas – Transformer des défis courants en opportunités d'action concrètes Pendant la pandémie, le Global WASH Cluster a relancé son groupe de travail technique sur l'hygiène, composé de responsables de programmes d'hygiène et de lutte contre la COVID-19 du monde entier. L'une de leurs initiatives consistait à documenter les défis courants qui se posaient dans les efforts visant à encourager les comportements de prévention de la COVID-19. Ceux-ci ont été compilés dans un document unique contenant des exemples d'interventions possibles et des ressources supplémentaires. Cette approche a été conçue pour aider les acteurs locaux à apporter des adaptations concrètes aux programmes.. |
Renforcement de la préparation aux épidémies futures
Cette phase comprend des actions destinées à accroître la durabilité des initiatives de lutte contre les épidémies ou à contribuer à la récupération, au développement et au renforcement de la résilience face aux futures épidémies.
Défis communs pendant la pandémie de COVID-19 | Occasions de renforcer la coordination et la gestion de l'information |
Presque tous les acteurs impliqués dans la coordination ont considéré la pandémie comme une occasion de changer les politiques et les pratiques à long terme et d'améliorer la durabilité des initiatives de riposte afin qu'elles contribuent à la résilience future. Cependant, beaucoup ont reconnu que ces aspects étaient souvent négligés parce que les acteurs de la riposte étaient pris par des actions de prévention immédiates et n'avaient pas le temps ou la capacité de s'occuper du plaidoyer ou de la planification à plus long terme. | Alors que nous sortons de la phase aiguë de la coordination de la crise, les mécanismes devraient encourager activement les acteurs de la riposte à envisager l'avenir. Cela peut se faire par différents moyens :
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Les acteurs de la riposte ont reconnu que le personnel de première ligne impliqué dans l'exécution ou la gestion des programmes de prévention de la COVID-19 venait d'horizons divers, étant donné qu'il n'existe aucune qualification reconnue pour se préparer à travailler dans le secteur de la promotion de la santé. Par conséquent, le succès des programmes dépend souvent des compétences individuelles et de l'apprentissage sur le tas. Les capacités pourraient notamment être renforcées dans le domaine du changement de comportement. | Les mécanismes de coordination devraient entreprendre de recenser les lacunes de capacités et répertorier les possibilités de formation. Dans la mesure du possible, il convient d'organiser des formations conjointes afin de favoriser les apprentissages croisés. Après la formation, le cluster doit élaborer ou reconsidérer les plans d'action communs pour s'assurer que les nouvelles compétences peuvent être appliquées efficacement. |
Étude de cas – Cartographie des capacités et des lacunes organisationnelles au Mexique Lorsque le cluster WASH au Mexique a cartographié les lieux où les acteurs de la réponse travaillaient et ce qu'ils faisaient, il s'est également intéressé aux lacunes de capacités au sein de chaque organisation. Au moment de la pandémie, des ateliers et des séminaires en ligne ont été organisés pour partager les compétences et combler les lacunes identifiées. Il s'agissait, entre autres, d'une formation sur les normes humanitaires de Sphère et sur la manière de communiquer efficacement sur le changement de comportement. Ce renforcement des capacités a permis aux acteurs de mieux répondre à la COVID-19 et d'être mieux préparés à de futures épidémies ou crises. |
La pandémie va-t-elle changer la façon dont la coordination et la gestion de l'information sont réalisées à long terme ?
Le personnel impliqué dans les mécanismes de coordination au niveau mondial nous a fait part de ses réflexions sur la façon dont la pandémie pouvait influencer ses méthodes de travail à l'avenir.
“La pandémie nous a appris que nous devons travailler collectivement, en investissant dans les personnes et les communautés et en leur donnant véritablement la priorité. Nous pourrons ainsi amplifier nos forces individuelles en tant qu'agences, gouvernements, financeurs et partenaires. Nous devons investir dans des systèmes locaux fiables et les soutenir. Il convient de privilégier les structures d'engagement, les mécanismes et les acteurs communautaires si nous voulons être sûrs du niveau de préparation au plan local et national et assurer une participation et une coordination significatives à différents niveaux. Enfin, nous devons créer une culture de partage des données et de responsabilité en ce qui concerne l'engagement communautaire. Les données sociales et comportementales ainsi que les perspectives communautaires doivent guider notre travail, qui doit évoluer, changer et s'adapter en fonction des besoins des gens." - RCCE Collective Service | |
“Global WASH Cluster s'efforce d'améliorer et de renforcer les capacités et les ressources pour assurer une coordination efficace et responsable par les plateformes nationales de coordination humanitaire WASH, donnant lieu à des interventions WASH opportunes, prévisibles et de grande qualité en faveur des personnes les plus touchées par les crises. La pandémie de COVID-19 a eu un impact considérable sur le mode de fonctionnement du GWC. La collaboration intersectorielle entre WASH, Santé, RCCE et Communication pour le Développement (C4D) est cruciale lorsqu'il s'agit de coordonner les urgences de santé publique. Cela doit être fait tout au long du cycle de programme humanitaire pour s'assurer que les équipes de coordination WASH sont également représentées dans les groupes de travail IPC et RCCE. La pandémie a également montré la nécessité pour le GWC de se montrer plus proactif dans la localisation, s'agissant de participation, de représentation, de leadership des acteurs locaux dans la coordination ainsi que de renforcement des capacités des autorités locales, comme le souligne le guide de localisation de l'IASC. Les questions transversales (âge, genre, handicap, changement climatique, etc.) doivent être mieux et plus systématiquement intégrées dans notre réponse de santé publique ainsi que dans les plans stratégiques humanitaires WASH. Le GWC continuera à plaider pour une coordination plus intégrée de la santé publique et à renforcer ses partenariats avec les acteurs humanitaires et du développement autour de la centralité de l'eau, de l'assainissement et de l'hygiène dans les réponses de santé publique.” - Global WASH Cluster | |
“Hand Hygiene for All (HH4A) est une initiative mondiale limitée dans le temps qui appelle les gouvernements à créer le changement systémique nécessaire pour que l'hygiène des mains prenne une place essentielle dans la société, au-delà de la pandémie de COVID-19, tout en coordonnant et en alignant l'action mondiale sur les initiatives nationales. Le rôle primordial des mécanismes de coordination qui s'efforcent de relier les efforts mondiaux et les interventions nationales, et de combler les divisions entre les secteurs, a été mis en évidence lors de la pandémie de COVID-19. HH4A continuera à soutenir le renforcement des mécanismes de coordination mondiale pour répondre à ces besoins, en encourageant un engagement plus volontariste au sein d'un partenariat élargi d'acteurs concernés par l'hygiène des mains.” - Initiative Hand Hygiene for All | |
“La pandémie a représenté une opportunité unique pour le Partenariat mondial pour le lavage des mains, en particulier lorsque nous réfléchissons aux moyens d'améliorer notre coordination globale et de tirer le meilleur parti de notre réseau mondial de partenaires. À l'avenir, nous prévoyons de faire preuve de plus d'intentionnalité pour coordonner les efforts avec d'autres acteurs sectoriels tels que les services de santé et les spécialistes de la prévention et du contrôle des infections (IPC). L'optimisation des forums et des discussions en ligne nous a permis de faire entendre d'autres voix (au-delà des acteurs habituels), ce qui nous a apporté une vision plus globale des lacunes persistantes et des priorités clés qui nous aideront à aller de l'avant.” - Partenariat mondial pour le lavage des mains | |
“Le Hub d'Hygiène pour la COVID-19 a été créé pour combler les lacunes en matière de coordination mondiale et de gestion des connaissances, afin de favoriser la transposition des données probantes dans les politiques et les pratiques, et de faciliter l'apprentissage en temps réel pendant la pandémie. Certains volets de notre méthode de travail pourraient être utilisés dans d'autres mécanismes de coordination à l'avenir. Il s'agit notamment des aspects suivants :
- Hub d'Hygiène pour la COVID-19 |
Ce dossier pédagogique a été préparé et rédigé par Sian White (LSHTM) et Claire Collin (LSHTM). De précieuses contributions ont été apportées par Silvie Kraemer Palacios (RANAS Ltd), Aarin Palomares (Partenariat mondial pour le lavage des mains), Bethany Caruso (Emory University), Max Perel-Slater (Emory University) Colleen Anderson (Emory University), Jenala Chipungu (CIDRZ), Anjali Sharma (CIDRZ), Nat Paynter (UNICEF/Initiative Hand Hygiene for All), Eva Niederberger (Anthrologica / RCCE Collective Service), Joanna Esteves Mills (OMS/Hand Hygiene for All), Aliocha Salagnac (Global WASH Cluster/UNICEF), Monica Ramos (Global WASH Cluster/UNICEF), Julie Bara (Global WASH Cluster/UNICEF), Ross Thomlinson (Global WASH Cluster/UNICEF) et Ombretta Baggio (Fédération internationale de la Croix-Rouge/ RCCE Collective).